So viele Möglichkeiten, aber keine Zeit

Was ist los?

Das Unternehmen hat Potenzial, es gibt viele Ansatzpunkte: neue Produkte, neue Märkte, Prozessverbesserungen, digitale Hebel. Gleichzeitig ist der Alltag geprägt von operativen Themen: E-Mails, Kundenanfragen, Teamfragen, Ad-hoc-Entscheidungen. Strategische Vorhaben schaffen es selten aus dem Kopf auf eine klare Roadmap – und wenn doch, werden sie von Tagesgeschäft überrollt.

Symptome & Folgen

• Viele gestartete Initiativen, wenig sauber abgeschlossene Themen → Zerstreuung von Zeit und Energie, Frust im Team
• Strategische Projekte landen am Abend oder Wochenende → Dauerstress, geringe Erholungsphasen, sinkende Qualität
• Keine klare Prioritätenliste über Quartale hinweg → Dringendes verdrängt Wichtiges
• Entscheidungen zu neuen Chancen werden ad hoc getroffen → „Opportunity Overload“, Fokusverlust
• Unternehmer:in ist operativ in zu vielen Themen unverzichtbar → Wachstum ist an persönliche Belastungsgrenze gekoppelt
• Gefühl, „es müsste so viel gehen – aber ich komme nicht dazu“ → Demotivation, Zweifel an der eigenen Führungsrolle

Warum passiert das?

In Wachstumsphasen wächst die Zahl der Möglichkeiten schneller als die verfügbare Zeit. Ohne klares Prioritätensystem und ohne bewusste Trennung von Arbeit in der Firma und Arbeit an der Firma gewinnt fast immer das Dringende gegenüber dem Wichtigen. Hinzu kommt, dass viele Entscheidungen nur im Kopf der Eigentümer:in stattfinden und selten in ein gemeinsames Bild mit dem Führungsteam übersetzt werden.

Typische Ursachen

• Fokus: Keine klare Begrenzung der strategischen Themen pro Quartal/Jahr
• Rollen: Unternehmer:in ist gleichzeitig CEO, Projektleiter:in und „Feuerwehr“
• Systeme: Keine schlanke Struktur für Priorisierung, Planung und Review (Roadmap, OKRs, Kanban, etc.)
• Delegation: Aufgaben werden zu wenig systematisch übergeben, weil Strukturen oder Vertrauen fehlen

Was ist zu tun?

Entscheidend ist, die Menge an Vorhaben zu begrenzen und klare Prioritäten zu setzen – auf Unternehmens- und persönlicher Ebene. Dazu gehört eine einfache, sichtbare Roadmap, eine Trennung von strategischen und operativen Slots im Kalender und ein schrittweiser Aufbau von Delegation und Verantwortung im Team.

1. Analyse
   Alle laufenden und geplanten Initiativen sammeln, Aufwand und Nutzen grob einschätzen
   Woche 1
2. Plan
   Top-Prioritäten für die nächsten 3–6 Monate festlegen, klare „Stopp“-Entscheidungen treffen
   Woche 2–3
3. Umsetzung
   Kalender, Verantwortlichkeiten und Arbeitsweisen anpassen, regelmäßige Reviews etablieren
   Woche 4–10

Aufgaben

• Initiativenliste erstellen: alles, was aktuell „am Tisch liegt“, auf eine Seite bringen
• Top-3-Unternehmensprioritäten für das nächste Quartal definieren – alles andere bewusst nachreihen
• Arbeitszeit-Slots für strategische Themen im Kalender fixieren (z.B. 4–8 Stunden pro Woche, geschützt)
• Delegationsplan für operative Themen erstellen: wer kann welche Aufgaben übernehmen, mit welchen Ressourcen?
• Einfaches Board (Kanban o.ä.) für strategische Projekte nutzen, um Fortschritt sichtbar zu machen
• Monatliche Prioritäten-Reviews mit Kernteam etablieren, um Fokus zu halten und nachzujustieren