Vom Unternehmer zum Investor: Welche Fähigkeiten fehlen?

Was ist los?

Als Unternehmer:in entsteht Erfolg durch Nähe: Sie kennen Kund:innen, Abläufe und Mitarbeiter:innen und greifen ein, wo es nötig ist. Als Investor:in verschiebt sich die Arbeit, weil Sie Unternehmen beurteilen, die Sie nicht selbst führen, und über Kapital, Regeln und Personen Einfluss nehmen. Viele merken erst bei der ersten Beteiligung, dass das Gespür für das eigene Geschäft dafür nicht reicht. Fehlende Fähigkeiten zeigen sich dann als Bauchentscheidungen, als Rückfall ins operative Eingreifen oder als Zögern.

Symptome & Folgen

• Beteiligungen werden wie der eigene Betrieb behandelt → ständiges Eingreifen, Spannungen mit der Geschäftsführung
• Unternehmen werden nach Sympathie und Bauchgefühl beurteilt → Risiken werden spät erkannt
• Abschlüsse und Berichte fremder Unternehmen sind schwer zu lesen → Entscheidungen hängen an Einschätzungen anderer
• Verträge und Beteiligungsbedingungen werden ungeprüft übernommen → Rechte und Pflichten bleiben unklar
• Die eigene Zeit fließt weiter fast ganz ins operative Geschäft → für die neue Rolle bleibt kein Raum
• Aus Unsicherheit wird gar nicht entschieden → Gelegenheiten verstreichen, Kapital bleibt ungenutzt

Warum passiert das?

Die Fähigkeiten, mit denen ein Unternehmen wächst, sind andere als jene, mit denen mehrere Unternehmen oder ein Vermögen gesteuert werden. Im eigenen Betrieb lernt man durch Tun, als Investor:in gibt es dafür weniger Gelegenheiten, und Fehler kosten mehr. Dazu kommt, dass erfahrene Unternehmer:innen selten an Weiterbildung denken, weil sie sich bisher bewährt haben.

Typische Ursachen

• Rollenwechsel unbemerkt: neue Aufgaben werden mit alten Gewohnheiten angegangen
• Fehlendes Handwerk: Bewertung, Lesen von Abschlüssen und Vertragsverständnis wurden nie systematisch gelernt
• Kein Rahmen für Entscheidungen: Kriterien für Einstieg, Aufstockung und Verkauf fehlen
• Führen über Anwesenheit: Einfluss wird über Präsenz gesucht statt über Gremien, Berichte und Vereinbarungen
• Kein Gegenüber: es fehlt jemand, mit dem Einschätzungen offen geprüft werden

Was ist zu tun?

Der Übergang gelingt eher, wenn er als eigene Entwicklungsaufgabe gesehen wird: Welche Fähigkeiten braucht die neue Rolle, welche sind vorhanden, welche werden gelernt und welche zugekauft. Jede Beteiligung wird dann über klare Kriterien entschieden, im Sinn eines Stop-Go-Gates, statt aus dem Bauch. Wo Bewertung, Verträge oder Steuern berührt sind, entscheiden Sie mit Steuerberatung und Rechtsanwaltschaft, ich bereite Grundlagen, Optionen und Gespräche vor.

1. Analyse Anforderungen der neuen Rolle beschreiben, vorhandene Fähigkeiten ehrlich einschätzen, Lücken benennen
2. Planung festlegen, was selbst gelernt, was zugekauft und was an Fachleute übergeben wird, Kriterien für Beteiligungen formulieren
3. Umsetzung Lernplan beginnen, die nächsten Entscheidungen nach den Kriterien treffen und gemeinsam nachbesprechen

Aufgaben

• Fähigkeitenprofil erstellen: Bewertung, Abschlüsse lesen, Verträge verstehen, Führen über Gremien
• Lernplan mit konkreten Themen und Formen festlegen, vom Fachbuch bis zur begleiteten Entscheidung
• Entscheidungskriterien schriftlich festhalten: wann Einstieg, Aufstockung oder Verkauf in Frage kommen
• Eigene Zeit bewusst aus dem operativen Geschäft lösen und für die neue Rolle reservieren
• Gesprächspartner:innen für Einschätzungen finden, unabhängig von der Verkaufsseite einer Beteiligung
• Nachbesprechung jeder größeren Entscheidung: was gut beurteilt wurde und was nicht